TBM finanziert selbst die digitale Transformation

„Using Technology Business Management (TBM) to Self-fund Digital Transformation“ ist der vollständige Titel des Interviews mit Keith Barthelmeus, Global VP und CFO bei Brinks, vonTodd Tucker (VP beim
Technology Business Management Council)
. Keith Barthelmeus erzählt, wie sehr Technology Business Management (TBM) seine Karriere im Technologiebereich beeinflusst hat. TBM hat ihm geholfen, die Kluft zwischen Geschäft und Technologie besser zu überbrücken und zum Wachstum und Erfolg der Unternehmen beizutragen, für die er gearbeitet hat. Innerhalb von TBM gibt es einen Mechanismus, mit dem TBM die digitale Transformation selbst finanziert. Möchten Sie wissen, wie dies für Ihr Unternehmen funktionieren könnte? A
TBM-Bewertung
wird Ihnen innerhalb von 4 Wochen zeigen, wie Sie dies tun können.

Mein Name ist Keith Barthelmeus. Ich bin seit etwa sechs Monaten Mitglied des Beirats von Technology Business Management (TBM) und globaler VP und CFO bei Brinks. Ich habe vor kurzem bei einem TBM-Dienstags-Roundtable über unsere Reise zur digitalen Transformation gesprochen und möchte einige der Erkenntnisse, die ich vorgestellt habe, mit Ihnen teilen. Den Rest können Sie sich in dem On-Demand-Video hier ansehen.

Zunächst möchte ich Ihnen ein wenig über Brinks erzählen. Brinks ist der weltweit führende Anbieter von Bargeldmanagement, routenbasierter sicherer Logistik und Zahlungslösungen. Zu unseren Kunden zählen Finanzinstitute, Einzelhändler, Regierungsbehörden, Münzanstalten und Juweliere, um nur einige zu nennen. Wir haben Niederlassungen in 49 Ländern und bedienen Kunden in mehr als 100 Ländern. Brinks konzentriert sich letztlich auf die Sicherheit und Zuverlässigkeit der wertvollsten Vermögenswerte unserer Kunden, vor allem Bargeld und wertvolle Rohstoffe.

Ich bin seit etwa dreieinhalb Jahren bei Brinks. Zu meinen Aufgaben gehören die Leitung der Bereiche Finanzen, strategische Beschaffung, Transformation und Innovation sowohl für die IT als auch für die Produkte. Ich berichte an unseren EVP CIO/CDO und unseren Corporate CFO.

Die TBM-Reise bei Brinks wurde eingeleitet, weil unser Unternehmen einen Turnaround brauchte. Als Führungsteam hatten wir zuvor einen erfolgreichen Turnaround bei einem Unternehmen namens Recall durchgeführt. Bei Recall haben wir uns in ähnlicher Weise darauf konzentriert, einen Margenbeitrag zu leisten und den Umsatz zu steigern. Dort habe ich zum ersten Mal ein Technology Business Management Office (TBMO) gegründet. Wir hatten eine Menge Erfolg, und als wir zu Brinks kamen, hatten wir ein Spielbuch, auf das wir aufbauen konnten. Es ging wirklich darum, die Organisation richtig zu dimensionieren, die operative Exzellenz durch finanzielle Best Practices voranzutreiben und unsere Gesamtkosten für die Bereitstellung jeder Lösung zu verstehen.

Als ich anfing, wurde mir also ein sehr hohes Ziel vorgegeben: Senkung der Technologiekosten im Verhältnis zum Umsatz um 30 Basispunkte in den nächsten drei Jahren. Ich habe diese Herausforderung gerne angenommen, obwohl ich noch keinen Einblick in unsere Technologieausgaben hatte. Ich hatte auch keine Ahnung, wie die Organisation die IT wahrnimmt.

Meine erste Aufgabe bestand darin, mich mit den Geschäftsführern im gesamten Unternehmen zu treffen. Dabei erfuhr ich, dass viele Geschäftsleiter im Unternehmen jahrelang nicht den Wert erhielten, den sie von der IT erwarteten. Wir waren bekannt als die Abteilung für „Nein“. Die Blackbox.

Das klingt ziemlich entmutigend, aber ich hatte das Gefühl, dass wir eine ziemlich einfache Aufgabe hatten. Diese Herausforderungen lassen sich oft dadurch meistern, dass man harte Gespräche führt (und die Daten bereitstellt, um zu zeigen, wie die IT die Geschäftsprioritäten unterstützt) und dann mit Transparenz liefert. Außerdem musste ich ein effizienteres Kostenmodell für die IT entwickeln. TBM war dabei absolut die Richtschnur.

Wie Sie Bereiche zur Senkung der IT-Kosten identifizieren

Wir sind ein 161 Jahre altes Unternehmen und haben daher eine Menge veralteter Technologien. Gleichzeitig haben wir zu wenig in die Technologie investiert. Dies ist ein sehr physisches Unternehmen, das den digitalen Wendepunkt noch nicht wirklich erreicht hatte. Wir wussten also, dass wir trotz des Ziels, die Gesamtausgaben für Technologie im Verhältnis zum Umsatz zu senken, immer noch Raum für Investitionen schaffen mussten, um betriebliche Verbesserungen und neue Umsatzmöglichkeiten zu schaffen.

Wir haben beschlossen, dies in zwei Abschnitten anzugehen. Zum einen sind das unsere traditionellen IT-Kosten – das sind die „Keep-the-lights-on“-Bedürfnisse. Das andere sind unsere gesamten Technologiekosten. Wir haben einen Teil, den wir intern als Geschäftstechnologien bezeichnen. Für diese beiden Bereiche wollen wir eine operative Hebelwirkung erzielen, um den Margenbeitrag wirklich zu steigern. Unser Plan war es, das Wachstum der IT-Ausgaben auf etwa 50 % des Umsatzwachstums zu begrenzen. Das würde uns helfen, unser Ziel zu erreichen, die Ausgaben innerhalb von drei Jahren um 30 Basispunkte zu senken.

Und dann wollten wir den Unternehmen einen Vorteil verschaffen, indem wir sagten: „Lassen Sie uns auch unsere Ausgaben für Technologie verlagern.“ Während wir also die Gesamtkosten im Verhältnis zum Umsatz senken, erhöhen wir den Anteil der Ausgaben, die zum Umsatz beitragen.

Durch eine Reihe von Übungen, die mit einem Benchmarking begannen, konnten wir sofortige Ergebnisse erzielen.

Benchmarking: Der erste Schritt zur Verhaltensänderung

Benchmarking ist als Richtungsweiser gedacht; es ist ein Kompass. Es gibt Ihnen einen Anhaltspunkt dafür, wo Sie im Vergleich zur Branche oder zu anderen IT-Organisationen innerhalb Ihres Unternehmens stehen.

Da wir ein traditionelles physisches Unternehmen sind, haben wir uns entschieden, uns mit einer Vergleichsgruppe aus dem Transportbereich zu vergleichen. Als Unternehmen bieten wir mehr Dienstleistungen an, die sich auf den Banken- und Finanzbereich ausrichten. Daher haben wir immer den Unterschied zwischen den beiden Bereichen im Auge behalten und uns auf den Transportbereich konzentriert. Das Benchmarking half uns, Bereiche zu finden, auf die wir uns zuerst konzentrieren mussten, und gab uns einige niedrig hängende Früchte, mit denen wir arbeiten konnten.

Jetzt sind wir an einem Punkt angelangt, an dem wir einen Großteil der anfänglichen Aufräumarbeiten erledigt haben und beginnen, uns unsere digitalen Investitionen anzusehen und zu prüfen, wo wir uns mehr in Richtung Banking und Finanzen bewegen müssen. Auf der Grundlage unseres prozentualen Umsatzanteils, der sich auf unsere Transportdienstleistungen (d.h. Geldtransporte), die Geldbearbeitung und die Zahlungslösungen verteilt, suchen wir jetzt nach Benchmarks, die eine Kombination dieser beiden Vergleichsgruppen darstellen, um den nächsten Dreijahresplan neu festzulegen.

Ein Schlüssel zu unserem Erfolg ist vielleicht unser internes Benchmarking. Als globales Unternehmen, das in 49 Ländern tätig ist, haben wir die Möglichkeit, unsere Struktur Land für Land zu betrachten und einige Standards anzuwenden. Nach 160 Jahren Geschäftstätigkeit und zahlreichen Übernahmen können Sie sich vorstellen, wie viele unterschiedliche Systeme es rund um den Globus gibt. Das ist eine Herausforderung, die wir mit Hilfe von internem Benchmarking lösen können.

Als wir begannen, die Kosten pro System und pro Anwendung zu verfolgen, konnten wir Standardkostenbereiche erstellen. Dann haben wir uns die Gesamtbetriebskosten (TCO) für jedes dieser Systeme angesehen und sie intern miteinander verglichen, um zu sehen, wo wir effizient sind, wo wir eine hohe interne Kundenzufriedenheit haben usw. und um zu sagen: „Was machen wir hier richtig, das wir standardisieren können?“ Wir nutzen intern Vergleichsdaten, um zu sehen, wo es Möglichkeiten zur Rationalisierung und Verbesserung der Ergebnisse gibt.

Finden Sie die niedrig hängenden Früchte

Wir haben damit begonnen, unsere Gesamtausgaben weltweit und nach Ländern zu ermitteln. Wir haben vom ersten Tag an damit begonnen, Benchmarks zu verwenden, um Brinks mit seinen Branchenkollegen zu vergleichen.

Sobald wir Benchmarks hatten, begannen wir, nach niedrig hängenden Früchten zu suchen, die es uns ermöglichen würden, schnelle Erfolge zu erzielen und Vertrauen aufzubauen. Erstens haben wir festgestellt, dass wir im Vergleich zu unseren Mitbewerbern zu wenig in Hardware investiert haben. Das bedeutet nicht, dass wir Geld ausgeben wollen, aber es bestätigte die Botschaft, die wir von der IT-Organisation erhielten, dass die Server das Ende ihrer Lebensdauer erreicht hatten und „mit Klebeband zusammengehalten wurden“. Und wir stellten fest, dass unsere Telekommunikationsausgaben hoch waren. Wir hatten in den meisten unserer Märkte immer noch veraltete T1-Systeme.

Jetzt hatten wir Daten, um Gespräche zu führen. Wir mussten zunächst die Zustimmung der IT-Abteilung einholen. Um das zu erreichen, mussten wir häufig darüber kommunizieren, was unsere Strategie ist und welche Rolle jeder Einzelne in dieser Strategie spielt. Sobald sie an Bord waren, stellten wir Daten zusammen, um die Gespräche mit dem Unternehmen zu führen.

Am Anfang war die Strategie, die Kosten zu senken. Sobald Sie sagen, dass Sie ihre Kosten senken können, haben Sie ihre Aufmerksamkeit. Dann müssen Sie es mit Daten und Lieferung untermauern. Sobald wir ihr Vertrauen gewonnen hatten, konnten wir zur Performance übergehen.

TBM finanziert die digitale Transformation selbst; TBM als Motor der digitalen Transformation

Projekte zur digitalen Transformation stehen dieses Jahr auf der To-Do-Liste jedes IT-Leiters, aber wie werden Sie dafür bezahlen? Erinnern Sie sich daran, dass ich Ihnen erzählt habe, dass ich mir zum Ziel gesetzt hatte, die IT-Ausgaben innerhalb von drei Jahren um 30 Basispunkte zu senken? Ich kann mit Stolz sagen, dass wir das in den ersten Jahren übererfüllt haben. Jetzt war es an der Zeit, eine digitale Strategie einzuführen, und wir hatten die Mittel und den guten Willen, dafür zu bezahlen.

Eines der Probleme, die wir mit Technologie zu lösen versuchen, ist ein besseres Verständnis des Bargeld-Ökosystems. Also begannen wir mit dem Aufbau eines digitalen Netzwerks von den Außenstellen (d.h. Lastwagen, Tresore, Filialen und Boten) zurück zu unseren Überwachungs- und Verarbeitungszentren.

Nach unserer Recherche haben wir eine digitale Strategie namens 2.0 auf die Straße gebracht. Ein Teil dieser Strategie ist ein sehr einfaches Schließfach für unsere Händler. Einzelhändler, die derzeit ihre Kasse am Ende des Tages abrechnen und einen Scheck zur Bank bringen, sind also haftbar. Das Bargeld, das in ihrem Geschäft liegt, ist dem Risiko eines Diebstahls ausgesetzt und jedes Mal, wenn sie zur Tür hinausgehen und zur Bank gehen, besteht das Risiko eines Diebstahls. Außerdem haben sie eine gewisse Zeit nach der Einzahlung Zeit, um ihre Konten auszugleichen, so dass sie kein Betriebskapital haben.

2.0 ist also darauf ausgerichtet, das Risiko zu verringern und ihnen so schnell wie möglich Zugang zu ihrem Betriebskapital zu verschaffen, indem sie einen vorläufigen Kredit erhalten. Wir haben eine RFID-fähige Box und eine mobile App eingeführt, mit der unsere Kunden Einzahlungen direkt und sicher in ihren Filialen vornehmen können. Während sie ihre Kassen leeren, nehmen sie über die mobile App eine Einzahlung vor und gleichen diese durch Scannen des Fachs ab, wodurch sich ein softwaredefiniertes Schloss öffnet, das das Fach öffnet. Sie werfen den RFID-fähigen Pfandbeutel ein und wir wissen nun, dass die Box einen Pfand enthält, so dass wir eine vorläufige Gutschrift ausstellen können.

Sie verfügen innerhalb von 48 Stunden über Betriebskapital, während sich die Box noch an ihrem Standort befindet. Außerdem können wir so einen On-Demand-Service anbieten und müssen weniger häufig anhalten, um vor Ort weniger aufzufallen. Zuvor waren wir an bis zu fünf Tagen in der Woche vor Ort, um Bargeld abzuholen, weil wir keinen Einblick in den Inhalt der Tresore hatten.

Meine persönliche TBM-Reise

Ich bin seit etwas mehr als einem Dutzend Jahren in der Technologiebranche tätig. Davor war ich in verschiedenen Führungspositionen in den Bereichen Betrieb und Verkauf tätig. Ich habe Startups und einige Fusionen und Übernahmen geleitet. Ich war schon immer ein Gewinn- und Verlustbringer. Ich habe mich immer darauf konzentriert, wie ich den Umsatz und das Ergebnis verbessern kann. TBM war also eine natürliche Ergänzung.

TBM war für meine Karriere im technischen Bereich von großer Bedeutung. Ich bin kein Technologe. Es hat mir also wirklich geholfen, die Lücken zwischen dem Geschäft und der Technologie besser zu überbrücken. Wie Sie an meiner heutigen Geschichte sehen können, hat TBM mir geholfen, zum Wachstum und Erfolg der Unternehmen beizutragen, für die ich tätig war.

TBM finanziert die digitale Transformation selbst; Wie machen Sie den ersten Schritt?

Nachdem Sie die Erfahrungen von Keith Barthelmeus gelesen haben, möchten Sie auch wissen, was TBM für die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen tun kann? Möchten Sie wissen, wie Sie die digitale Transformation durch TBM finanzieren können? Dann ein TBM Bewertung ist ein einfacher erster Schritt. Die Bewertung kann innerhalb von 4 Wochen durchgeführt werden. Nach 4 Wochen werden Sie genau wissen, wie TBM die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen selbst finanziert.

Für weitere Informationen besuchen Sie www.itsvalue.com oder kontaktieren Sie uns über die unten stehenden Kontaktdaten.

It’s Value ist der führende TBM-Experte in Europa. It’s Value hat ITFM- und TBM-Prozesse und Verbesserungsprojekte in mehreren Unternehmen und Branchen in Europa umgesetzt. It’s Value ist ein langjähriger Partner von Apptio und Mitglied des TBM Council

E peter.vanloon@itsvalue.com

Quelle: https: //www.apptio.com/blog/using-tbm-to-self-fund-digital-transformation/